Een onderzoek naar motivatie dat in de jaren ’60 is uitgevoerd staat wat mij betreft aan de basis van de zelflerende organisatie. Het onderzoek is niet heel bekend, wellicht omdat het te veel tegen de gangbare norm in gaat. Ik vertel je meer over het onderzoek en de verrassende resultaten.
Het onderzoek bestond uit twee groepen die deelnamen aan drie sessies verdeeld over drie dagen. Elke sessie duurde één uur en had dezelfde opbouw. Een deelnemer ging een kamer binnen en zat aan een tafel waarop zeven Soma-puzzelstukken lagen. Ook lagen er tekeningen van puzzelconfiguraties die de deelnemer moest maken met de Soma-puzzelstukken. Aan het uiteinde van de tafel zat de onderzoeker om de instructies te geven en de tijdprestaties bij te houden met een stopwatch.
In de eerste sessie moesten de deelnemers van beide groepen de puzzelstukken samenvoegen om de configuraties te maken. In de tweede sessie moesten de deelnemers hetzelfde doen, maar dan met andere tekeningen. Tegen Groep 1 werd verteld dat ze $1 zouden krijgen voor elke goede gereproduceerde configuratie. Groep 2 kreeg ook nieuwe tekeningen, maar zij kregen geen beloning. In de derde sessie kregen beide groepen weer nieuwe tekeningen die zij moesten namaken en kregen beide groepen geen enkele beloning.
Tijdens elke sessie deed de onderzoeker net alsof hij het onderzoek even stopte. De deelnemer had twee Soma-puzzels gemaakt en de onderzoeker vertelde dat hij hen nog een tekening zou geven, maar om de juiste te kiezen, moest hij de tijd in de computer invoeren. Op weg naar buiten zei hij tegen de deelnemers: “Ik ben maar een paar minuten weg, doe wat je wilt terwijl ik weg ben”. Daarna bekeek hij acht minuten lang wat de deelnemers aan het doen waren in een aangrenzende kamer.
Het resultaat van het onderzoek: dag 1 en 2
In de eerste sessie zat er weinig verschil tussen wat Groep 1 en 2 deden tijdens de acht minuten dat de onderzoeker uit de kamer was. Beide groepen bleven de puzzel gemiddeld 3,5 tot 4 minuten spelen. In de tweede sessie zat er wel een verschil tussen beide groepen. Groep 1 werd betaald voor elke succesvolle configuratie, maar Groep 2 niet. Groep 1 bleef de puzzel gemiddeld vijf (!) minuten lang spelen, waarschijnlijk om de kans te vergroten om wat meer geld te verdienen. Dit is consistent met wat wij mensen geloven over motivatie: een beloning zorg ervoor dat je harder werkt.
Maar wat was het resultaat op de derde dag?
Op deze dag vertelde de onderzoeker aan de deelnemers van Groep 1 dat er maar voor één dag geld was om ze te betalen en dat de derde sessie daarom onbetaald zou zijn. Tijdens de acht minuten dat de onderzoeker uit de kamer was, speelden de proefpersonen uit Groep 2 langer met de puzzel dan in de eerdere sessies. Groep 1, de groep die eerder betaald was maar nu niet meer, besteedden aanzienlijk minder tijd aan het spelen met de puzzel. Zelfs minder lang dan de eerste sessie, toen ze nog helemaal niet betaald werden.
De conclusie van de onderzoeker was: “Wanneer geld wordt gebruikt als een externe beloning voor een activiteit, verliest men de intrinsieke motivatie voor de activiteit”.
Beloningen kunnen een korte termijn boost opleveren, net zoals een shot cafeïne je in een paar seconden kan laten aanzwengelen voor een uur. Maar het effect verdwijnt – en erger nog – het kan de lange termijn motivatie verminderen om het project voort te zetten. “Iemand die geïnteresseerd is in het ontwikkelen en verbeteren van intrinsieke motivatie bij kinderen, werknemers, studenten etc., moet zich niet concentreren op systemen voor externe controle, zoals monetaire beloningen”. Maar waar moet je je dan wel op concentreren? “Mensen hebben een inherente neiging om naar nieuwigheden en uitdagingen te zoeken om hun capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te ontdekken en te leren”, zei de onderzoeker. Deze vorm van motivatie is fragieler dan de andere twee: het heeft de juiste omgeving nodig om te overleven.
Bron: Daniel H. Pink. 'Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us'
De intrinsieke motivatie vormt voor mij de basis van een zelflerende organisatie. Ieder mens is van nature geneigd om te willen leren, dus stimuleer dat! Het is belangrijk om mensen hierop uit te dagen en de eigen verantwoordelijkheid in te laten nemen.
Hoe daag ik mensen hierop uitdagen?
Mijn werkwijze behelst i.i.g. het onderzoeken van de onderlinge interactie; wat gebeurt er, wat doet eenieder hierin, komt men toe aan dat wat gedaan moet worden, worden er zaken niet besproken die wel relevant zijn. Kortom aandacht besteden of iedereen wel het achterste van zijn/haar tong laat zien en mensen uitnodigen dit te doen.
Wat zijn de risico’s?
Het risico is dat je, zonder goede begeleiding, met z’n allen in drijfzand komt van oeverloos geouwehoer, praten over het praten en daar weer over praten en niemand meer weet wat er gebeurt en mensen dan nog meer afhaken. Het vereist dus een stevige begeleiding van een professional, al dan niet uit de eigen organisatie. Iemand die in staat is om te kunnen blijven observeren en te ‘zien’ wat er allemaal gebeurt, welke patronen er zijn en deze kan benoemen, om vervolgens nieuw gedrag aan te leren.
Hoe kan ik dit bij mezelf doen?
Ga staan voor wat je zelf vind, waar je voor wil staan en wees bereid om het pad dat zich dan opent te accepteren. Dit vereist zelfonderzoek naar wat je echt drijft en motiveert en misschien nog wel lastiger het lef om hiervoor te gaan en blijven staan.
Hoe krijg ik het MT/directie mee?
Al het voorgaande! En aanvullend door te schetsen wat je ziet hoe de organisatie leert, wat daar de successen in zijn en hoe dit verder te implementeren. Kortom voortbouwen op de succesjes die er zijn en dit als een olievlek door de organisatie uitbreiden.
Mocht je hier een keer graag over door willen praten, dan kom ik graag langs!
Reactie schrijven